不要瓦解你的团队

文章添加时间:2013-05-30

出自Maxime Ducros – 作为敏捷教练,我们极力推广综合的的团队。加强沟通,促进响应能力和通用性,建立良好的关系和有许多其它原因,依然。

Nous connaissons les impacts bénéfiques sur les projets, mais sur les individus, est-ce toujours aussi positif ? Et si une intégration trop importante était un danger pour les individus … et donc pour l'équipe?

L'histoire d'une équipe Agile

J'ai récemment travaillé avec une équipe qui a vécue une transformation Agile. C'est une équipe assez importante: 15 personnes pour le développement (MOE), 4 pour l'écriture des Users Stories et des cas de tests (MOA), 6 pour l'écriture des expressions de besoin et la clarification des Users Stories (Métier). Et bien sûr le Scrum Master et le Product Owner. Donc environ 25 personnes partis sur un projet de 18 mois.

L'agilisation de l'équipe s'est faite étape par étape durant les premières itération. Au bout d'environ 6 mois, l'équipe était intégrée (tout le monde sur le même plateau) et avait atteint un niveau de maturité des pratiques Scrum assez élevé (cérémonies efficaces, équipes autogéré, mesure de vélocité prise en compte dans la planification, gestion des dépendances avec les autres équipes...).

A ce moment du projet, les gens sont satisfaits, le projet délivre, le rythme est bon. L'équipe rencontre des difficultés bien sûr, la qualité des livraisons n'est pas toujours au rendez-vous et parfois il y a des régressions, mais de façon générale l'équipe arrive à s'adapter pour faire les ajustements nécessaires. Donc à priori tout va pour le mieux. A ce moment du projet, la transition vers l'Agile est un succès et l'équipe intégrée ne montre que des avantages.

Mais sur la durée, arriverons-nous à conserver cet état?

Ca fait maintenant presque 1 an que l'équipe travaille en mode Agile. Les relations sont devenues plus tendues entre les acteurs, la communication est devenue plus difficile, il y a moins de transparence entre les différents acteurs (MOE, MOA, Métier) et le niveau de confiance dans le travail de chacun diminue petit à petit. Et d'un coup, du jour au lendemain, les 6 personnes métier décident de quitter le plateau projet. Ils ne veulent tout simplement plus travailler au contact des autres. Ce qui a un impact sur le rythme et la qualité d'écriture des expressions de besoin, la clarification des Users Stories mais aussi la correction des incidents. La vélocité du projet est directement touchée et chute de façon importante.

Mais que s'est-il donc passé ?

Rapidement nous nous assurons que ce n'est pas un problème de personne. En fait, ces 6 personnes métiers ont eu la perception, au sein de l'équipe intégrée, de perdre leur identité personnelle, de perdre leur valeur ajoutée, et de perdre la visibilité qu'ils pouvaient donner à leur travail. Et c'est tout à fait compréhensible, nous demandons aux gens d'être polyvalent pour assurer le rythme ou compenser l'absence d'une personne. La perception qu'ils en avaient finalement c'est qu'ils faisaient tous les mêmes tâches sans valeur ajoutée puisque plusieurs personnes étaient capable de le faire. Ils se sentaient dévalorisés vis à vis d'eux et vis à vis de leur management. Le seul moyen qu'ils voyaient pour sortir de cette situation était de retourner dans leur bureaux historique dans lesquels ils sont chacun isolé. En effet, il est plus facile pour eux de valoriser leur travail individuellement plutôt que de valoriser leur travail à travers les réalisations de l'équipe.

La situation est rapidement devenue délicate: des discussions sans fin, des débats passionnés, des décisions prises dans l'émotion et des difficultés de communiquer au sein de l'équipe et entre managers.

Qu'avons-nous fait?

Après avoir discuté longuement avec chacun, nous avons rassemblé tout le monde pour revenir aux basiques: redéfinir les rôles et responsabilités de chacun au sein du projet en valorisant le fait qu'il y a des personnes venant de la MOE, des gens MOA et des Métiers. Nous avons rediscuté tous ensemble des besoins et des attentes de chacun vis à vis des autres pour assurer le succès du projet et cela a permis de remettre en avant la valeur ajoutée des gens dans leur activité respective. Suite à ce groupe de travail, nous avons ajusté le fonctionnement de l'équipe intégrée et trouvé un compromis pour que les métiers soient présents mais pas à plein temps et qu'ils puissent s'isoler le reste du temps pour se concentrer sur des tâches autre que celles du backlog. De son côté, l'équipe a accepté que sa vélocité soit moins élevée que par le passé, mais qu'elle soit plus pérenne dans le temps.

Team Chart

 

Et si c'était à refaire?

Je ferais dès le début du projet un atelier "Team Charter" pour collecter les objectifs de chacun et leur valeur ajoutée dans le projet. Ce team charter resterait affiché sur le plateau projet et j'intègrerai dans certains rétrospectives (peut-être 1 fois par mois ou tous les 2 mois) un check pour m'assurer que les personnes de l'équipe sont toujours en ligne avec leurs objectifs personnels et le fonctionnement du projet. 

Cela a été une très bonne leçon apprise pour moi. Les équipes intégrées sont bien sûr à encourager, elles nous permettent de monter des organisations projet très efficaces et de créer des relations entre acteur qui sont impossible entre équipes « silotées ». Mais il ne faut pas oublier qu'une équipe est composée de personnes ayant des objectifs personnels. Et ces objectifs ne doivent en aucun cas être masqués par l'équipe, sinon la révolution sociale n'est pas très loin...



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