在教条主义和便利性之间, 什么中间方式?

文章添加时间:2013-06-12

出自Xavier Degrand - 在一个银行/保险业的客户处开展工作,我最近见证了一个有趣的情况:两个咨询顾问部署两个项目上的敏捷任务。

La particularité des ces deux projets, appelons les A et B, était de partager la même maîtrise d'ouvrage et le même métier. Les relations entre maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'œuvre et métier étaient souvent tendues.

Les 2 consultants ont été missionnés par la maîtrise d'ouvrage en vue d'un coaching agile de chaque projet. Le consultant du projet A était un agiliste convaincu et très actif dans la communauté agile tandis que le consultant du projet B était entièrement novice.

Sur le projet A,  en partenariat avec l'équipe projet, le consultant a déployé les bonnes pratiques qui caractérisent une agilité de qualité. L'équipe a adhéré, a gagné en maturité et s'est autonomisée. Un product Owner efficace a été identifié côté métier. Le projet a été un succès et a permis à l'Organisation de communiquer sur les bénéfices de l'agilité.

Sur le projet B, après une période de coaching d'équipe en demi- teinte, le consultant s'est vu attribué le rôle de Product Owner par son client. Le projet a affiché une agilité de façade mais la qualité n'était pas au rendez-vous. Les tensions sont restées fortes au sein de l'équipe projet. Sans être un total échec, le projet B était loin du succès du projet A.

Pourtant, contre toute attente, le consultant du projet A a été remercié au bout d'une trentaine de jour tandis que le consultant du projet B est toujours en place depuis plus d'un an…

Que c'est-il passé ?

Nous sommes face à une maîtrise d'ouvrage fébrile. Le métier n'est pas satisfait et le fait savoir.  La MOE n'est pas à l'aise non plus dans ses rapports avec la MOA. Les équipes MOA sont importantes en nombre mais pas toujours compétentes, le turn over y est important. Enfin, les budgets des 2 projets sont sous la responsabilité de la MOA dont le responsable affiche une forte personnalité.

Le premier consultant a coaché le projet A avec une relative intransigeance vis-à-vis des attendus des pratiques agiles. Son objectif était la réussite du projet. Mais, en choisissant un product owner côté métier, il prenait le risque de déplaire fortement à la MOA, son donneur d'ordre. A contrario, le consultant du projet B a fait le choix d'une certaine complaisance vis-à-vis du contexte. Ce choix s'est fait au détriment des règles de l'art.

Je suis tenté d'écrire que « Le bon coach n'est pas forcément un bon consultant » et réciproquement. mais cette pirouette n'est pas une conclusion satisfaisante.

En tant que prestataire, le consultant se doit de satisfaire son client. Comprendre les intentions et les objectifs du client fait partie du job. Dans notre cas, la MOA a souhaité ne pas laisser la main à la MOE sur le choix des consultants. Du point de vue de la MOA, l'Agilité et la promotion du rapprochement entre MOE et Métier qu'elle induit, est un facteur de risque. Le risque de perdre de l'influence, le risque de perdre de la visibilité, le risque de ne plus exister. Pour la MOA, missionner des consultants pour faire du coaching est un moyen de maîtriser ce risque.

En ignorant ce risque, le consultant du projet A ne répond pas aux attentes de son client et fait un autre choix : son objectif est le succès du projet, c'est-à-dire la satisfaction du client final : le métier.  Cette loyauté vis-à-vis des principes et des préceptes a fragilisé la pérennité de sa mission et la perception par la MOA des bénéfices de l'agilité.

En tant que consultant, nous sommes amenés à intervenir dans des organisations dont la culture et la structuration sont des freins à l'agilité. Qu'aurions-nous fait dans une telle situation? On ne peut raisonnablement ignorer une direction MOA au prétexte que les rôles sont déjà distribués. Nos choix ne peuvent être uniquement opérationnels, nous devons prêter attention aux intangibles facteurs d'influences qui caractérisent chaque organisation. Composer avec ces facteurs humains est le sel de notre métier. Il aurait fallu donner un rôle à la MOA, l'accompagner dans le changement, valoriser son action... Il nous convient de promouvoir l'idée d'un équilibre efficace acceptable. Le projet A fut certes un succès. Mais ce succès s'est fait sans ou malgré la MOA. C'est une "One shot success story". Sans adhésion de l'ensemble des parties, le changement est voué à l'échec.

 

 

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